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日前，阿里巴巴取消了內(nèi)部系統(tǒng)的“P”序列職級(jí)顯示，員工在郵件、釘釘、內(nèi)網(wǎng)等系統(tǒng)中已無(wú)法再看到彼此的職級(jí)，只能看到所屬集團(tuán)部門。

而阿里巴巴內(nèi)部分為兩個(gè)職級(jí)序列：“P”代表專業(yè)序列，如程序員、產(chǎn)品經(jīng)理等屬于該序列；“M”則代表管理序列。阿里市場(chǎng)公關(guān)委員會(huì)主席王帥發(fā)朋友圈：“阿里從來(lái)不靠職級(jí)管理。但阿里永遠(yuǎn)要直面未來(lái)管理的多元性。”

如果大象不再跳舞，怎么跑的過(guò)草原上的獵豹？

該事件也引發(fā)了業(yè)內(nèi)的討論，在筆者看來(lái)，阿里取消了職級(jí)序列的顯示，目的在于提升組織效率，而淡化職級(jí)的本質(zhì)是去官僚化，倡導(dǎo)平等文化，這其實(shí)值得很多傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)。

其實(shí)阿里騰訊這幾年的組織架構(gòu)調(diào)整都頗為頻繁，騰訊阿里或許都看到了，互聯(lián)網(wǎng)公司大了之后，一個(gè)重要的變化就是變得越來(lái)越像傳統(tǒng)企業(yè)。騰訊阿里都在變得越來(lái)越龐大，兩大巨頭的組織體系層級(jí)也越來(lái)越多，層級(jí)一多，天然有官僚化的傾向，從部門內(nèi)部的績(jī)效考核到各部門之間的墻和壁壘的存在，要獲得資源與升遷，難免要討好領(lǐng)導(dǎo)。如此一來(lái)，溜須拍馬的文化就在所難免。

此外互聯(lián)網(wǎng)公司層級(jí)太多導(dǎo)致決策慢、流程長(zhǎng)，反應(yīng)速度與行動(dòng)效率變低，應(yīng)對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的進(jìn)攻在組織上就會(huì)處于弱勢(shì)。對(duì)于注重高效與速度的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有平等的上下級(jí)對(duì)話與文化，那么在項(xiàng)目的推進(jìn)上與溝通、拉扯的效率上就會(huì)降低，如果大象不能再跳舞，怎么跑的過(guò)草原上的獵豹？

阿里還是騰訊，作為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)頂層的一線巨頭，但都面臨著二線巨頭的崛起與競(jìng)爭(zhēng)，騰訊的對(duì)手是字節(jié)系，阿里的對(duì)手有拼多多、美團(tuán)、京東，其實(shí)對(duì)于它們而言，當(dāng)下需要有更好的心態(tài)與更加開(kāi)放與人性化的管理體制來(lái)競(jìng)對(duì)外界的競(jìng)爭(zhēng)，阿里當(dāng)前無(wú)論是取消周報(bào)、不鼓勵(lì)低效加班、靈活轉(zhuǎn)崗再到如今取消職級(jí)顯示，都是是為了進(jìn)一步提升組織效率，跑贏草原上的獵豹。

職級(jí)體系的外顯，天然有著等級(jí)化的暗示。而上一等級(jí)的不合理或者說(shuō)不專業(yè)的訴求將影響到下一等級(jí)的執(zhí)行與推進(jìn)的方向、效率。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士談到，P6、P7是阿里最龐大的群體。在阿里，P7已經(jīng)是比較高的職級(jí)了，據(jù)說(shuō)很多小公司的總監(jiān)，跳到阿里大致能達(dá)到P7，阿里P7是業(yè)內(nèi)硬通貨，跳出去就能拿到總監(jiān)級(jí)別的位置。

但從P7再往上就有點(diǎn)難了，因此，能夠爬到P8、P9、P10的，多少帶有光環(huán)，也是許多員工仰視的目標(biāo)了。隨著阿里市值的水漲船高，P序列的職級(jí)越往上，就越意味著更多的財(cái)富與更高的社會(huì)地位。

我看到知乎有人舉了這么一個(gè)例子：假設(shè)一位P9，負(fù)責(zé)跨業(yè)務(wù)線搞項(xiàng)目，把市場(chǎng)、商業(yè)、內(nèi)容線都協(xié)調(diào)起來(lái)，將一個(gè)活動(dòng)辦成。而某位P7，在產(chǎn)品UI設(shè)計(jì)方面是專家，把產(chǎn)品設(shè)計(jì)、活動(dòng)流程做得好看了更多人愿意點(diǎn)。

但P9提出了不同的意見(jiàn)，P7認(rèn)為P9的想法不對(duì)，但P高一級(jí)壓死人，在職級(jí)層級(jí)上更要往往在具體業(yè)務(wù)上有更高的話語(yǔ)權(quán)，這樣一來(lái)因?yàn)閷?duì)具體業(yè)務(wù)的認(rèn)知不同，往往導(dǎo)致溝通方式走形，活動(dòng)執(zhí)行、產(chǎn)品設(shè)計(jì)走向了彼此不滿意的方向。說(shuō)到底是職級(jí)導(dǎo)致的溝通無(wú)法做到平等開(kāi)放。

筆者也曾經(jīng)歷過(guò)類似的場(chǎng)景，比如一個(gè)項(xiàng)目從發(fā)起到執(zhí)行到最后的審核階段，會(huì)拉好與此項(xiàng)目相關(guān)的幾個(gè)群、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)人參與討論與決策，但項(xiàng)目往往卡在最后的審核階段，耗時(shí)長(zhǎng)久，因?yàn)楦鞣N意見(jiàn)無(wú)法統(tǒng)一，最終的結(jié)果不是讓負(fù)責(zé)該項(xiàng)目最專業(yè)的人拍板決定方案細(xì)則的落地，而是由職級(jí)更高的做最終的敲定，但往往不專業(yè)的拍板導(dǎo)致項(xiàng)目違背了原有初衷與方向。

某種程度上，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是KPI導(dǎo)向，隨著公司體量的增大，一個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn)涉及的部門越來(lái)越多，牽涉的利益群體也越來(lái)越多，內(nèi)部資源的申請(qǐng)與需求的溝通耗時(shí)費(fèi)力，員工在與上司的對(duì)話中，往往會(huì)考慮到各種利害關(guān)系、個(gè)人的績(jī)效考核的權(quán)衡，這樣一來(lái)往往在溝通中喪失了表達(dá)的真實(shí)性與對(duì)話的平等性，以及工作推進(jìn)的效率。

關(guān)于取消職級(jí)序列顯示到底有沒(méi)有用，也有不同的看法，有觀點(diǎn)認(rèn)為，隱藏不隱藏，直線領(lǐng)導(dǎo)還是在那里，層級(jí)也在那里。隱藏職級(jí)也隱藏不了下屬與上級(jí)之間的關(guān)系，直線上級(jí)與你的溝通，你就得聽(tīng)，隱藏了職級(jí)也一樣?？绮块T交接工作，只有搞清楚對(duì)方的職級(jí)，才能正確的交接工作。

但在筆者看來(lái)，隱藏職級(jí)信息，某種程度上是通過(guò)平等文化氛圍的塑造，在不同級(jí)別的員工之間建立平等對(duì)話的機(jī)制，它讓普通員工能夠獲得一種被尊重與重視的文化。

阿里此舉，一方面或在于，在過(guò)去阿里高速發(fā)展的幾年，也帶動(dòng)了阿里內(nèi)部員工的紅利期，但多年的高速發(fā)展致使人員規(guī)模的擴(kuò)大，晉升的難度也變大了，如今能進(jìn)阿里的新員工也幾乎都是非常優(yōu)秀的畢業(yè)生，阿里需要考慮需要給新人更多的鍛煉與晉升的機(jī)會(huì)，但每個(gè)發(fā)展成巨頭型的公司，機(jī)會(huì)都在那些因時(shí)代紅利更早坐在功勞簿上的人手中，要讓新人成為推動(dòng)內(nèi)部創(chuàng)新的重要力量，去等級(jí)化就成為必然。

淡化職級(jí)title的好處

有人也看到了，字節(jié)跳動(dòng)的管理模式就在淡化各種title，要求公司內(nèi)部不要使用“總”，“哥”，“老大”以及“您”這樣的敬語(yǔ)。

理由很簡(jiǎn)單，這種管理模式不會(huì)讓人有因?yàn)槁毤?jí)而“矮三分”的心理，帶來(lái)的是思想與溝通的開(kāi)放與活躍。據(jù)說(shuō)字節(jié)跳動(dòng)公司每?jī)芍軙?huì)有一個(gè)叫做“產(chǎn)品吐槽大會(huì)”的內(nèi)部活動(dòng)，主題就是讓員工吐槽自己公司的產(chǎn)品，吐槽的同時(shí)也不可避免會(huì)有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的贊美，而沒(méi)有人會(huì)覺(jué)得這樣做有什么不妥。

這一切舉措在公司看來(lái)，都是為了保持公司內(nèi)部的信息流通的通暢性與良性的溝通與人性化的企業(yè)管理氛圍。這就是公司去title化和平等的好處。

正因?yàn)闆](méi)有等級(jí)嚴(yán)格的職級(jí)體系，它們可以沒(méi)有包袱，進(jìn)攻迅速，反應(yīng)敏捷，內(nèi)部活躍。

而Facebook采用的也是一種平等化的職場(chǎng)模式——碼農(nóng)無(wú)論是E3還是E4，都是同一個(gè)title，software Engineer。這種模式也的確提高了工作效率與成果產(chǎn)出，這種做法的好處在于，相當(dāng)于告訴員工，“我不要你覺(jué)得，我要我覺(jué)得”的這種職場(chǎng)默認(rèn)的級(jí)別打壓再難服眾，「我級(jí)別高所以你必須聽(tīng)我的」的那套玩法不再適用了。

但這里面可能就會(huì)衍生出來(lái)新的企業(yè)文化——組外合作，大家隱藏級(jí)別，P4、P5也可以在P8、P9面前暢所欲言，分享觀點(diǎn)與建議，如果露出真實(shí)級(jí)別，可能就有一種無(wú)形的壓力，缺乏表達(dá)的真實(shí)性。

這意味著一種對(duì)事不對(duì)人的文化，只要你說(shuō)的對(duì)，就應(yīng)該聽(tīng)你的，而不應(yīng)該看你的職級(jí)是否符合，而員工在缺乏權(quán)威title的前提下更需要通過(guò)自身的業(yè)務(wù)水平、專業(yè)能力與結(jié)果來(lái)向別人證明自己，逐步在公司內(nèi)建立自己的品牌與個(gè)人影響力。而在大家覺(jué)得你靠譜之后，下一步就是要為大家創(chuàng)造價(jià)值。

因此，隱藏職級(jí)意味著需要依靠個(gè)人影響力與專業(yè)來(lái)建立話語(yǔ)權(quán)，按照這個(gè)趨勢(shì)往下延伸，職級(jí)晉升可能就有另外一套玩法——不再是直接上司與領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，不僅僅是老板和HR直接定，而讓所有跟這個(gè)接觸的人都可以參與給出得分與意見(jiàn)，這就減少了老板的誤判。當(dāng)所有人覺(jué)得你應(yīng)該是P8的時(shí)候，那么P8這個(gè)職級(jí)就自然應(yīng)該是你的。

當(dāng)然，這也是一種理想的情況。因?yàn)橛捎谶^(guò)往職級(jí)文化根深蒂固，要短時(shí)間內(nèi)脫胎換骨也不現(xiàn)實(shí)，同時(shí)，這導(dǎo)致一個(gè)問(wèn)題是到底應(yīng)該聽(tīng)誰(shuí)？理論上來(lái)說(shuō)，是誰(shuí)有道理就應(yīng)該聽(tīng)誰(shuí)的，但從執(zhí)行上，拍板可能還得是要交給更高職級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。

不過(guò)它的好處是，P3的建議讓P8聽(tīng)到了，P8最終拍這個(gè)板，但P3對(duì)P3留下了深刻的印象，P3獲得了更多的信任價(jià)值。隱藏職級(jí)的好處，過(guò)去聽(tīng)不到的聲音但現(xiàn)在能聽(tīng)到，這也是一種進(jìn)步。

但是如果要打破巨頭型公司的內(nèi)部頑疾，隱藏職級(jí)是重要一步，但要做的還包括變革管理體制、打破固化的KPI考核機(jī)制等。在一個(gè)良性發(fā)展的企業(yè)，職級(jí)是有必要的，因?yàn)闊o(wú)論是職業(yè)發(fā)展通道、人才的梯隊(duì)建設(shè)、薪酬定級(jí)都需要與職級(jí)掛鉤。但阿里隱藏職級(jí)序列，除了晉升的通道與目標(biāo)之外，也是鼓勵(lì)員工把更多的精力放在自己為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值上，也為個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值上。

為何說(shuō)它值得傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)？

一流的互聯(lián)網(wǎng)職場(chǎng)型公司是結(jié)果導(dǎo)向，在企業(yè)氛圍營(yíng)造上，一般更關(guān)注員工的職場(chǎng)壓力、上升空間與滿意度以及人性化的職場(chǎng)文化。所以我們看到Facebook、Google、Tesla、亞馬遜等公司的企業(yè)文化更多講究的是開(kāi)放、平等與個(gè)性化企業(yè)文化。

其實(shí)大公司達(dá)到幾千人幾萬(wàn)人時(shí)，如何把一群文化、專業(yè)背景、性格完全不同的人心聚攏在一起高效率地干活，不是一件容易的事情，在BAT等互聯(lián)網(wǎng)大公司中，在高薪與高福利之外，更注重扁平化管理，盡量打造一種開(kāi)放平等的企業(yè)文化，上下級(jí)平等溝通與對(duì)話甚至爭(zhēng)論，這樣的輕松開(kāi)放與人性化的職場(chǎng)氛圍才有利于激發(fā)每個(gè)人的創(chuàng)意與成就感，誕生偉大的產(chǎn)品。

企業(yè)內(nèi)部抹去職級(jí)，倡導(dǎo)平等文化，其實(shí)恰恰與很多傳統(tǒng)企業(yè)形成鮮明的反差與對(duì)比。

當(dāng)下眾多傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的最大差別在于，內(nèi)部管理文化機(jī)制的差異，前者的樹(shù)狀結(jié)構(gòu)，上下級(jí)關(guān)系嚴(yán)格與刻板。而互聯(lián)網(wǎng)公司是扁平化的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，更注重平等的溝通文化，應(yīng)對(duì)變化更為靈敏。

但隨著組織架構(gòu)越來(lái)越龐大，互聯(lián)網(wǎng)公司往往又會(huì)逐步有了傳統(tǒng)公司的弊端。為適應(yīng)新的變化，這逼迫著這些巨頭企業(yè)尋求新的變革與變化。

互聯(lián)網(wǎng)公司在文化氛圍與組織管理結(jié)構(gòu)上整體上要優(yōu)于傳統(tǒng)型公司。在中國(guó)，在眾多傳統(tǒng)行業(yè)的職場(chǎng)，酒文化、送禮文化根深蒂固，一般傾向于通過(guò)嚴(yán)格的等級(jí)制度進(jìn)行管理。

比如在2016年，咪蒙一篇《職場(chǎng)不相信眼淚，要哭回家哭》引發(fā)了巨大的輿論反響與聲討，咪蒙說(shuō)了一個(gè)實(shí)習(xí)生的故事，在這篇文章里面，咪蒙公司實(shí)習(xí)生因?yàn)樘焯鞄退猛赓u，給媽媽打電話悄悄哭，被她聽(tīng)見(jiàn)了。于是認(rèn)為老板時(shí)間是最貴的她寫(xiě)了幾千字來(lái)教訓(xùn)她“職場(chǎng)不相信眼淚”：連金城武都可以掃廁所，你端個(gè)咖啡拿個(gè)外賣，是不是就很好接受了?

這種隱藏于價(jià)值觀內(nèi)的職場(chǎng)潛規(guī)則與人格侮辱，往往讓健康的、平等的職場(chǎng)關(guān)系變得復(fù)雜。但不妨礙當(dāng)時(shí)眾多老板們與領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)發(fā)到群里讓員工學(xué)習(xí)，我們發(fā)現(xiàn)，在職場(chǎng)世界與職場(chǎng)價(jià)值觀體系，以權(quán)威壓制下屬、以職級(jí)排序形成從上而下的層層俯視的職級(jí)文化成為很多企業(yè)運(yùn)行僵化的重要原因，成為眾多企業(yè)尤其是傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)域的一種默認(rèn)的管理文化。

不久前，一位入職北京某銀行系統(tǒng)的新員工因領(lǐng)導(dǎo)敬酒自己沒(méi)喝就被當(dāng)眾抽耳光事件，更是引發(fā)了人們對(duì)企業(yè)不平等職級(jí)文化的反思，當(dāng)今的職場(chǎng)多的是教人怎么做一名好員工，怎么琢磨老板的心理，下級(jí)如何逢迎上級(jí)，將職場(chǎng)變成權(quán)力的展示場(chǎng)，但唯獨(dú)少了怎么叫人做一個(gè)好老板。

在國(guó)內(nèi)，健康的職場(chǎng)文化可能會(huì)存在于國(guó)內(nèi)各領(lǐng)域的少數(shù)人性化的大企業(yè)或者互聯(lián)網(wǎng)科技領(lǐng)域的巨頭型公司之中，但在中國(guó)居多的民營(yíng)企業(yè)之中，越是小型作坊類公司，越容易滋生流水線管理模式與溜須拍馬思維模式的老板文化。

西方的管理模式與中國(guó)很多老板的區(qū)別是，前者是Leader，以激勵(lì)下屬為主，中國(guó)是Boss，靠權(quán)威壓制下屬。但隨著時(shí)代的變遷，這套過(guò)時(shí)的模式越來(lái)越難以適應(yīng)現(xiàn)代的企業(yè)管理體制。

隱藏職級(jí)，平等對(duì)話，這是阿里探索互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)新型管理模式的一種嘗試，它可能也是當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)大公司的一種趨勢(shì)性的風(fēng)向，似乎也能看到未來(lái)的某種工作模式的變革：人們的工作關(guān)系不再是上下級(jí)嚴(yán)格的控制與被控制的關(guān)系，而更多是趨于協(xié)同作戰(zhàn)，互相形成扁平化的合作與聯(lián)盟的形態(tài)。大家更崇尚建立自由、平等的關(guān)系。

這與當(dāng)下更多傳統(tǒng)企業(yè)文化形成了反差?，F(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)可能還領(lǐng)悟不到這一層，但隨著時(shí)代向前發(fā)展，要跟上時(shí)代的節(jié)奏，他們總有一天會(huì)幡然領(lǐng)悟。

張瑞敏曾說(shuō)過(guò)：“在當(dāng)前中國(guó)的企業(yè)還沒(méi)形成自己的管理思想和管理模式，更沒(méi)有特別有底蘊(yùn)的、引領(lǐng)性的管理知識(shí)展現(xiàn)給世界?！毕Ｍ⒗锬荛_(kāi)這個(gè)頭。

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