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“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”是由當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，被譽(yù)為“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”的美國學(xué)者邁克爾·波特于1980年在其出版的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中提出，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于企業(yè)戰(zhàn)略的一種，它是指企業(yè)在同一使用價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)上采取進(jìn)攻或防守的長(zhǎng)期行為。為商界人士提供了三種卓有成效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它們是市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)如圖2-5所示。

圖2-5 提出的3種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先要求建立起高效且規(guī)?；纳a(chǎn)能力，全力以赴降低成本，嚴(yán)格控制成本與管理費(fèi)用，以及最大限度地壓縮研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。為了達(dá)到這些目標(biāo)，就要在管理方面對(duì)成本給予高度的重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略之中的是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。該公司成本較低，意味著當(dāng)別的公司在競(jìng)爭(zhēng)過程中已失去利潤(rùn)時(shí)，這個(gè)公司依然可以獲得利潤(rùn)。贏得成本最低的有利地位，通常要求具備較高的相對(duì)市場(chǎng)份額或其他優(yōu)勢(shì)：諸如與原材料供應(yīng)商方面的良好關(guān)系；或要求產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要便于制造生產(chǎn)，易于保持一個(gè)較寬的相關(guān)產(chǎn)品線以分散固定成本；以及為建立起批量生產(chǎn)而只對(duì)主要客群進(jìn)行服務(wù)。

成本領(lǐng)先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤(rùn)又可以重新對(duì)新設(shè)備、現(xiàn)代設(shè)施進(jìn)行投資以維護(hù)成本上的領(lǐng)先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)的先決條件。

差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是將公司產(chǎn)品提供的服務(wù)差異化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的產(chǎn)品服務(wù)。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)品牌形象、技術(shù)創(chuàng)新或應(yīng)用創(chuàng)新、性能特點(diǎn)、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性。最理想的情況是公司在幾個(gè)方面都有差異化特點(diǎn)。例如大眾公司（德語：Volkswagen）不僅根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)建立了：大眾、奧迪、蘭博基尼、賓利、布加迪、保時(shí)捷等眾多世界知名品牌，還利用技術(shù)創(chuàng)新和應(yīng)用創(chuàng)新，憑借其精湛的工藝，在優(yōu)質(zhì)耐用的產(chǎn)品質(zhì)量方面享有盛譽(yù)。

認(rèn)為，推行差異化戰(zhàn)略有時(shí)會(huì)與爭(zhēng)取占有更大的市場(chǎng)份額的活動(dòng)相矛盾。推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對(duì)于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備。這一戰(zhàn)略與提高市場(chǎng)份額兩者不可兼顧。在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動(dòng)中總是伴隨著很高的成本代價(jià)，有時(shí)即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價(jià)格。

市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略

市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場(chǎng)。正如差異化戰(zhàn)略一樣，市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略可以具有許多形式。低成本與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，而市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著某一特殊目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項(xiàng)職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提是：公司業(yè)務(wù)的市場(chǎng)細(xì)分能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。波特認(rèn)為這樣做的結(jié)果，是公司或者通過滿足特殊對(duì)象的需要而實(shí)現(xiàn)了差異化，或者在為這一對(duì)象服務(wù)時(shí)實(shí)現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣公司可以使其贏利的潛力超過行業(yè)的平均水平。這些優(yōu)勢(shì)保護(hù)公司抵御各種競(jìng)爭(zhēng)力量的威脅。

但市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略常常意味著限制了可以獲取的整體市場(chǎng)份額。市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略必然地包含著利潤(rùn)率與銷售額之間互以對(duì)方為代價(jià)的關(guān)系。

認(rèn)為，這三種戰(zhàn)略是每一個(gè)公司必須明確的，因?yàn)榕腔财溟g的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少市場(chǎng)占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本；全產(chǎn)業(yè)范圍的差異化的必要條件是放棄對(duì)低成本的努力；而采用市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略，在更加有限的市場(chǎng)范圍內(nèi)建立起差異化或低成本優(yōu)勢(shì)，更加困難。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤(rùn)的，所以它必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費(fèi)時(shí)間并經(jīng)過一段持續(xù)的努力；而相繼采用三個(gè)戰(zhàn)略，波特認(rèn)為注定會(huì)失敗，因?yàn)樗鼈円蟮臈l件是不一致的。

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