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2024-02-05
更新時間：2024-02-05 18:25:32作者：佚名
界面新聞記者 | 馬越
界面新聞編輯 | 牙韓翔
元氣森林創(chuàng)始人、董事長唐彬森再次剖析了他的“浪子回頭”歷程。
1月4日晚，唐彬森發(fā)布了一封元氣森林全員內部信。在題為《相信伙伴 相信產品 相信管理》的信中，他表示元氣森林在過去一年度過了穩(wěn)中有升的365天，業(yè)績上呈現(xiàn)了高于垂直行業(yè)大盤的增長態(tài)勢，在幾個新品創(chuàng)新上也取得突破，基本化解了過去幾年渠道上累積的隱患。
此前在2023年度全國經銷商大會上，元氣森林透露2023年的業(yè)績實現(xiàn)雙位數(shù)增長，但沒有公布具體數(shù)字。而對照這家公司2018-2020年300%、200%和309%“狂飆”式的銷售增長來看，當下增速已整體放緩。
元氣森林創(chuàng)始人、董事長唐彬森 圖片來源：微信公眾號“元氣黑板報”
關于如何建立伙伴關系、打磨好產品以及內部組織管理層面，唐彬森重點反思了元氣森林過往“飄了”的彎路，以及未來如何改革的決心。
近年來元氣森林重點改革的一項措施，就是前所未有地重視經銷商?！盎ヂ?lián)網思維是毒藥，是對銷售理解不夠。”早在2022年的經銷商大會上，唐彬森就反思了策略的失誤，并且公開表示“浪子回頭”——元氣森林要向傳統(tǒng)消費公司學習經驗。2022年，元氣森林進行了組織架構的調整，徹底采用了傳統(tǒng)消費公司的大區(qū)模式；2023年年初，這家公司喊出“降本增效，all in 銷售”的口號，唐彬森也在春節(jié)過后密集拜訪經銷商。
當然重視經銷商，不只是老板與經銷商“稱兄道弟”，還要有具體共贏的措施。唐彬森提出，要向華為對待合作伙伴的方式學習，“內心要更謙卑一些，對外要更加坦誠開放一些”，并表示目標就是把元氣的6000人內部伙伴升級為聯(lián)合內外部60000人的伙伴，甚至更多。
“我們創(chuàng)業(yè)之初因為運氣取得了一點小成績，整個團隊就飄了，包括我自己也在其中。人一飄就容易犯錯誤?！碧票蛏姓J。
在與經銷商合作過程中，也暴露出元氣森林內部的腐敗問題。
在這次的內部信中，唐彬森第一次提及了涉及謝丹陽的反腐事件?！叭~禮成、謝丹陽等人的事情不少同事和外部伙伴都知曉了，司法結果很快出來?！薄拔也桓蚁嘈旁谌~禮成、謝丹陽這些人身上出現(xiàn)如此嚴重的蔑視伙伴、踐踏友誼、傲慢逐利的事情。我在幾次與經銷商伙伴聊天時都坦言這是我看錯人選錯人的問題，我會為大家負責到底?！?/p>
界面新聞獲悉，謝丹陽此前曾經擔任過元氣森林（廈門）有限公司的法人和總經理，早前的2020年10月，也曾以元氣森林合伙人、全國銷售副總經理的身份露面。而他此次涉及的事件，與元氣森林原銷售“一把手”葉禮誠涉嫌的重大貪腐等經濟犯罪有關。
2023年1月19日晚間，元氣森林發(fā)布全員內部通告元氣森林營銷中心原負責人葉禮誠，涉嫌重大貪腐等經濟犯罪，近日已被警方依法刑事拘留。元氣森林對葉禮誠進行了開除處理。葉禮誠曾任中糧公司西南區(qū)營銷總監(jiān)。加入元氣森林后，他擔任元氣森林西南大區(qū)銷售負責人，統(tǒng)管元氣森林所有產品在西南區(qū)域的銷售；隨后，在2021年末，葉禮誠開始負責元氣森林整個銷售團隊。
在產品層面，唐彬森對幾個重點產品如何調整升級、改善庫存積壓等問題做出反思。
元氣森林的乳茶和冰茶都是反復試錯的產品。
乳茶曾經作為元氣森林氣泡水后被給予厚望的明星單品。2021年，元氣森林曾因乳茶“0蔗糖”概念引發(fā)爭議，在市場監(jiān)督管理局新政策的壓力下，元氣森林不得不致歉稱在其乳茶產品的標識和宣傳中未說明“0糖”和“0蔗糖”的區(qū)別。唐彬森此次透露稱，乳茶銷售一度萎靡不振，產品經理和銷售團隊甚至猶豫是否放棄這個產品。
2023年，在重新對包裝、口味、定價上做出調整后，新乳茶重新上市，唐彬森對新乳茶產品的定位是“無限接近手作”。
最初對標康師傅冰紅茶的元氣森林冰茶，在2023年向中國市場推出時，也因為時間點和市場環(huán)境因素并未獲得渠道商及用戶認可，一度出現(xiàn)庫存積壓狀況。
元氣森林冰茶 圖片來源：元氣森林
唐彬森透露稱，經過調整產品細節(jié)，“半年后冰茶產品走出低谷，實現(xiàn)內部超車，成為產品體系新增長曲線”。隨后冰茶進一步推出900毫升定價5元的大包裝產品，成為“2023年旺季銷售最有利的子彈之一”。
讓唐彬森反思陣痛與彎路的，還有內部的組織管理問題。
他自認元氣森林目前仍處于創(chuàng)業(yè)階段，還有草莽和不成熟的一面，團隊一直在創(chuàng)業(yè)探索中學習提升管理能力，也在犯錯糾錯的歷程里動態(tài)調整組織結構。
唐彬森歷數(shù)了一些管理上的彎路，比如有年份銷售體系報廢了7、8千萬，研發(fā)體系浪費了7、8千萬，很大程度上是因為過往“一度迷信一些其他行業(yè)的管理體系，照搬了作業(yè)”，而今天回想起來其實有些看起來很高大上的體系、制度不一定完全適用于創(chuàng)業(yè)階段的元氣森林，有些制度甚至缺乏流程、缺乏預算、缺乏追蹤、缺乏績效。
他反思了元氣森林此前過于冒進與不科學的做法。
比如當初是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，甚至有些不尊重行業(yè)規(guī)律，伴生了大量的浪費和虛假繁榮；現(xiàn)在轉向更務實的創(chuàng)新，在有限的邊界內創(chuàng)新，更規(guī)范更科學。
唐彬森表示，過去一年的組織結構調整已基本收尾，曾經的問題解決了大半，不少浪費情況都已大幅減少。
具體來說，就是進一步落實了預算管理，理清了總部與地方的關系，銷售領域的渠道細化和大區(qū)管理呈現(xiàn)新面貌，產品孵化和品牌創(chuàng)新領域的減法與收斂也得到市場認可，庫存積壓和研發(fā)中的間接浪費大大降低，各領域逐漸提升管理效率，“正反饋”成為這一年的關鍵詞之一。
而在當下增長低迷的大環(huán)境下，唐彬森相信飲料行業(yè)可以“穿越周期”： 未來二十年，隨著消費觀念的細分和升級，中國用戶的日常消費會出現(xiàn)新的分層和裂變。
“二十年后再相會”——他在供應商和經銷商大會等不同場合都反復提及了這首老歌，強調把產品品質做好，把“配料表更簡單更干凈”當作長久的企業(yè)使命，把用戶和伙伴們服務好，朋友們搞得多多的，自身管理不要掉線，及時發(fā)現(xiàn)問題解決問題，就能持續(xù)在市場中創(chuàng)造價值。