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·前言·

我們都知道，一份客戶、領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目成員都認(rèn)可的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是非常重要的，簡單來說就是幫助大家清晰的知道，項(xiàng)目要做什么，什么時(shí)候做，用多長時(shí)間來做，以及由誰來做。我想這是大部分項(xiàng)目經(jīng)理都會遇到的問題，也是客戶在項(xiàng)目實(shí)施過程中最關(guān)注的點(diǎn)。

·項(xiàng)目復(fù)盤·

這里給大家分享一個(gè)我親身經(jīng)歷的項(xiàng)目案例。當(dāng)時(shí)我作為項(xiàng)目經(jīng)理，管理一個(gè)空中交通系統(tǒng)集成項(xiàng)目。我們所在的組織屬于偏職能型架構(gòu),項(xiàng)目主要建設(shè)內(nèi)容涉及系統(tǒng)開發(fā)、硬件采購和系統(tǒng)集成。項(xiàng)目組成員主要有四個(gè)科室，還有2家外部合作單位人員構(gòu)成。領(lǐng)導(dǎo)的要求是6個(gè)月之內(nèi)完成項(xiàng)目建設(shè)，達(dá)到上線試運(yùn)行的要求。可是當(dāng)時(shí)的我剛接觸空中交通這個(gè)行業(yè)不久，對于整個(gè)項(xiàng)目要做什么事情，科室之間的情況也不太清楚。我嘗試跟其他項(xiàng)目經(jīng)理去了解情況，大家的反饋是這個(gè)項(xiàng)目組成員普遍兼任很多事情，經(jīng)常導(dǎo)致部分項(xiàng)目計(jì)劃滯后。這些情況，給我制定、跟蹤和管理項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃帶來很大的困難，最后實(shí)踐也證明，我所預(yù)想的困難都發(fā)生了，比如說：

按照公司的規(guī)定，硬件設(shè)備的采購需求，是由設(shè)備室提供和確認(rèn)技術(shù)參數(shù)和數(shù)量的，當(dāng)我找了設(shè)備室，設(shè)備室卻說需要技術(shù)室先確認(rèn)要哪些設(shè)備，他才能確定具體參數(shù)和數(shù)量，而當(dāng)時(shí)技術(shù)室的負(fù)責(zé)人正好出差了，這個(gè)情況最終導(dǎo)致硬件的采購需求比原計(jì)劃滯后幾天才確定。

當(dāng)時(shí)針對這個(gè)問題我是怎么解決的呢？

第一，我跟設(shè)備室、技術(shù)室的人員進(jìn)行溝通，信息對稱一致后，由技術(shù)室的人落實(shí)需要哪些設(shè)備。

第二，我重新審視了一遍我當(dāng)時(shí)做的WBS、活動(dòng)清單還有活動(dòng)順序，以防類似情況的再次發(fā)生。

·如何制定有效的進(jìn)度計(jì)劃？·

我們來回顧一下上述問題和解決方案，我相信這個(gè)情況在現(xiàn)實(shí)中也會經(jīng)常遇到，也就是我們經(jīng)常說的踢皮球。我們來分析下，到底是別人將事情推來推去，還是我們沒把要做什么事情考慮清楚？

結(jié)合剛才的案例，一起來思考以下幾個(gè)問題：

第一個(gè)問題：為什么按照規(guī)定，設(shè)備室提交采購需求，但是我找他的時(shí)候，他讓我找技術(shù)室？

第二個(gè)問題：是公司規(guī)定出現(xiàn)了問題？還是設(shè)備室推脫工作？又或者是我一開始找錯(cuò)了人？

第三個(gè)問題：在解決完這個(gè)問題后，為什么我還特別花時(shí)間重新審視了一遍我當(dāng)時(shí)做的WBS和活動(dòng)清單？

帶著這三個(gè)問題，我們再繼續(xù)深入剖析這個(gè)案例：

首先是硬件設(shè)備的采購需求。既然我已經(jīng)梳理出來了要交付這個(gè)采購需求，那為什么還會出現(xiàn)上述的問題呢？我想可能很多人也會遇到，我在安排設(shè)備室交付這個(gè)硬件設(shè)備的采購需求時(shí)，我忽略了他們需要做什么，它的前置活動(dòng)是什么。例如這個(gè)案例，設(shè)備室交付硬件設(shè)備的采購需求，他要做的就是編制這個(gè)采購需求，前置活動(dòng)是技術(shù)室確認(rèn)項(xiàng)目需要哪些設(shè)備，正是因?yàn)槲液雎粤诉@個(gè)前置活動(dòng)，所以當(dāng)我去找設(shè)備室的時(shí)候，他很自然的提出需要技術(shù)室先確認(rèn)設(shè)備類型，才能進(jìn)行下一步的工作。

其實(shí)這也回答了剛才我問大家的第二個(gè)問題，是公司規(guī)定出問題了嗎？還是設(shè)備室推脫工作？顯然都不是，他們不過是先要技術(shù)室確認(rèn)所需要的設(shè)備，僅此而已。其實(shí)最根本的原因在于我們找錯(cuò)了人，我們忽略了編制硬件采購需求這個(gè)活動(dòng)的前置活動(dòng)——那就是確認(rèn)設(shè)備類型。說到這里，我們可以回歸到項(xiàng)目管理知識體系，給大家分享一個(gè)專業(yè)術(shù)語——“定義活動(dòng)”。定義活動(dòng)是識別和記錄，為了完成項(xiàng)目可交付成果，而須采取的具體行動(dòng)的過程，簡單來說，就是不但要知道別人做什么事情，還要知道別人怎么去做這個(gè)事情。

也就是說，在做項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的時(shí)候，除了梳理范圍，還要先定義活動(dòng)，如果不先定義活動(dòng)，就會出現(xiàn)上述案例中忽略要做什么具體工作才能交付采購需求這樣的情況，從而影響了項(xiàng)目進(jìn)度。首先定義活動(dòng)，其次輸出活動(dòng)清單，我們再根據(jù)活動(dòng)清單，對活動(dòng)進(jìn)行排序。光是知道具體做什么還不夠，作為項(xiàng)目經(jīng)理還要去帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起理順活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系，這樣大家才能達(dá)成共識，先做什么，后做什么，哪些工作是可以同步做的，這樣才能輸出一個(gè)比較清晰的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，否則就會出現(xiàn)上面案例中的情況，因?yàn)楹雎粤饲爸没顒?dòng)，最終影響了項(xiàng)目進(jìn)度。

所以，遇到類似問題，一定要先思考清楚，是自己忽略了具體的工作和它的邏輯關(guān)系，“找錯(cuò)了人”，還是別人在推諉工作。當(dāng)然，也可以像我這樣，遇到了類似的問題后，找個(gè)時(shí)間好好梳理一下自己做的WBS、活動(dòng)清單、進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖等等，查漏補(bǔ)缺，預(yù)防以后再出現(xiàn)類似的問題；同時(shí)自己也積累經(jīng)驗(yàn)，為下一次更好地制定一份進(jìn)度計(jì)劃，打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

最后，我們總結(jié)回顧一下上述案例帶給我們的啟發(fā)：

制定一份合理的進(jìn)度計(jì)劃對項(xiàng)目經(jīng)理順利開展項(xiàng)目是至關(guān)重要的。項(xiàng)目經(jīng)理基于范圍基準(zhǔn)，梳理和定義活動(dòng)，通過排列活動(dòng)順序，估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間，綜合考慮資源需求和進(jìn)度制約等因素，創(chuàng)建項(xiàng)目進(jìn)度模型，制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。依據(jù)這份項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃來落實(shí)項(xiàng)目執(zhí)行和監(jiān)控。計(jì)劃做好了，做合理了，相關(guān)方都滿意了，那后面的跟蹤和管理，就交給時(shí)間來驗(yàn)證吧！