編輯導語：母嬰零售也是當下值得探討的一個問題。那么，孩子王作為目前母嬰零售領域的巨頭之一，其商業(yè)邏輯是如何體現(xiàn)的？其發(fā)展又是否面臨著什么樣的困境？之后又可以采取什么方式破局？本篇文章就對孩子王這一品牌進行了拆解分析，讓我們一起來看一下。

前言

大家好！我是增長黑盒的鄒小困。距離上次增長黑盒帶著元氣森林與大家見面，已經(jīng)過去了一個多月，這段時間，我們廢寢忘食研究了一家母嬰零售行業(yè)的龍頭企業(yè)——孩子王。

或許你不是很了解這家公司，甚至于未曾聽聞，但孩子王的成功在母嬰零售領域內(nèi)是毋庸置疑的，并且已經(jīng)在今年4月8日通過了深交所上市委的批準，將于不久后正式敲鐘上市。

在今天研究之旅開始前，我先帶大家從數(shù)據(jù)側認識一下，這家充滿矛盾的國內(nèi)母嬰零售Top1。

2020年營收83.55億元，凈利潤3.91億元，已經(jīng)與國內(nèi)母嬰零售業(yè)第二名愛嬰室拉開了2-3倍的差距。2016-2019年營收CAGR為22.77%，2017-2019年凈利潤CAGR為100.59%。業(yè)內(nèi)唯一的大店模式：截至2020年末，孩子王在全國20個?。ㄊ校?、131個城市擁有434家大型數(shù)字化實體門店。全國NO.1的母嬰私域流量：截至2020年末， 服務會員數(shù)量超過4200萬人。2015年起，挖了整個易迅系的技術團隊，投入數(shù)億建成零售行業(yè)頂級的數(shù)據(jù)中臺，2019年和2020年公司研發(fā)費用達到1.04億元和 0.87億元。

這樣看下來，你是不是覺得孩子王形勢一片大好，不過很快我們觀察到，近兩年孩子王的營收逐步放緩，甚至呈現(xiàn)下降趨勢。

單看歷年的一季度銷售數(shù)據(jù)，在2019年達到了峰值，之后開始回落。據(jù)增長黑盒統(tǒng)計，2021年一季度孩子王APP端商品銷量（包括門店掃碼購及O2O配送到家）為12億元，再參考2017-2020年孩子王APP端的銷量，我們預估2021年全年APP端銷量將占全渠道銷量的75%。

（數(shù)據(jù)來源：招股說明書，增長黑盒）

按照這個方法測算，孩子王2021年一季度總銷售額為16億元，參考歷年一季度占全年銷量約22%的歷史規(guī)律，2021年孩子王全年預計實現(xiàn)營收77.35億元（純屬推算，真實數(shù)據(jù)請以官方發(fā)布的為準）。

上市動作方面，孩子王曾于2016年底在新三板掛牌，但好景不長，2018年就遭遇退市。2014-2016年間，孩子王的凈利潤分別為-8854萬、-1.38億、-1.44億，處于連續(xù)虧損狀態(tài)。

資金投入方面，孩子王2012年A輪融到由華平投資主投的5500萬美元，2014年B輪融到由高瓴資本領投的1億美元，2016年C輪更是由萬達、華泰、中金、史帶保險Starr四大股東聯(lián)投，投前估值超百億人民幣。

然而，摘牌之后幾乎每隔一兩個月，孩子王就要進行一次股權轉讓，據(jù)招股書顯示累計達14次之多，第一批投資者如知名機構景林蔣錦志、高瓴資本、華平投資等多個股東陸續(xù)套現(xiàn)離場。

如今，重振旗鼓沖擊創(chuàng)業(yè)板成功的孩子王，多少有點“王者歸來”的意思。不過，孩子王的增長是可以持續(xù)的嗎？對于零售行業(yè)來說，應該從孩子王身上學到什么？

我們的研究將從以下幾個角度入手，希望可以給大家?guī)硪恍┎灰粯拥乃伎己蛦l(fā)。

孩子王“抄”了誰？孩子王都有什么制勝法寶？孩子王有可能面臨什么陷阱？孩子王如何才能保住“王位”？

一、孩子王究竟是啥物種？

在講明白孩子王是個什么物種之前，先提個小問題，你覺得孩子王是不是個新物種？

相比愛嬰室、樂友等母嬰零售連鎖，雖然大家分的都是這4萬億母嬰市場的一杯羹，但孩子王卻有三個明顯的差異點：大店模式、高端選址和單客經(jīng)濟。

鑒于其模式的獨特性，即使已經(jīng)成立10年有余，孩子王也似乎還是一個無人能夠復制和超越的“新物種”。然而究其本質(zhì)，是因為孩子王缺乏一個對標，導致大家“看不懂”這家公司。

我們研究認為，孩子王的模式基本上復制了日本母嬰零售龍頭之一阿卡佳（Akachan honpo）。阿卡佳在日本已經(jīng)成熟運作了超過80年，占據(jù)TOP1地位長達幾十年。換句話說，孩子王并不是什么“新物種”，其商業(yè)邏輯也在發(fā)達國家得到過充分驗證。

打開阿卡佳的官網(wǎng)，我們率先注意到了這張戰(zhàn)略簡圖，阿卡佳的戰(zhàn)略分為四大塊：店鋪、商品、數(shù)字化以及全渠道營銷。據(jù)我們觀察，孩子王與阿卡佳的戰(zhàn)略重合度，至少在七成以上，而孩子王的成功，也正是因為走對了這幾步。

（圖片來源：阿卡佳官網(wǎng)）

廢話不多說，直接來看孩子王是如何復制阿卡佳模式的。

1. 超級門店

阿卡佳的線下門店，面積在1000-2000平方米，是不折不扣的大店。孩子王的門店更是稱得上“超級”，單店面積可達3000-5000㎡。

你別小看這樣的大店，有悖于通常感性認知的是，它們在核心商圈可是一種稀缺資源。據(jù)地產(chǎn)中國網(wǎng)披露，截止到2017年底，全國10萬㎡以上的購物中心只有不到800個，而孩子王的布局已經(jīng)接近1/3。

隨著對孩子王A-I-P-L用戶旅程的拆解，我們發(fā)現(xiàn)，門店是其他一切戰(zhàn)略的地基，具體來講，它們在全鏈路當中承擔了兩項關鍵任務：引流獲客和舉辦線下活動。

緊接著，自然而然便引出了下一個戰(zhàn)略要點——依托門店的促銷行為。

2. 全渠道之下的銷量王者

阿卡佳幾十年來始終重視全渠道，且在活動和方式方面下足了功夫。

過去，只有線下店作為與顧客交互的平臺的時候，阿卡佳常常使用打折的手段來吸引顧客，如今渠道越來越多元，阿卡佳也在不斷革新促銷。其2019年的戰(zhàn)略書上寫著：

增加與客人的接觸點，通過店鋪、紙媒體、數(shù)字媒體、網(wǎng)絡銷售等，促進更靈活的購買行動。讓顧客在店鋪里劃算地購物，可以店里準備的商品介紹手冊，加深對必要商品的理解。另外，即使不來店里，顧客也可以通過網(wǎng)絡購物（APP、主頁、各種SNS提供信息），在必要的時候獲得必要的產(chǎn)品。

孩子王的手段，則更加縱深，通過超級門店的鋪墊，成功構建了全渠道的留存復購體系。

當潛在用戶被孩子王門店吸引進店后，導購開始利用APP和私域承接門店流量，一套高效、無縫的全渠道留存復購體系無聲無息、卻又馬力全開地高速運轉起來。該階段的目標也很明確，即把客戶轉化為忠實會員。

我為了驗證這一套體系的有效性，以準媽媽的身份親自上陣，對前端營銷場景一探究竟。

我：請問有推薦的紙尿褲嗎？導購：請問您是要買給自己的小寶貝用嗎？寶貝多大了？需要購入一些孕媽的產(chǎn)品嗎？平時喜歡什么牌子的奶粉？還有一些其他產(chǎn)品相信您也需要，例如嬰兒車、嬰兒洗護用品、早教、母嬰護理、育兒嫂……

很顯然，導購的提問是為了第一時間確認我的用戶畫像，緊接著全程陪同并科普育兒知識、推薦相應品牌，期間見縫插針，引導我下載了孩子王APP、添加了導購的個人號，并在上向我推送了孩子王公眾號。

以上這番操作，我們暫且將其稱為“數(shù)字化營銷大禮包”。

“大禮包”流程完成后，僅一個“新客一元購”的鉤子就能輕易促成首購行為，比如身處門店內(nèi)的我，便用了10秒鐘時間完成了首購。

事實上，“大禮包”背后的本質(zhì)是孩子王的6000多名導購，依托全國400多家門店分發(fā)電子傳單，完成用戶培育。根據(jù)增長黑盒所獲數(shù)據(jù)，依照孩子王的培育步驟，門店流量的會員轉化成功率約為40%。

方才的“一元購”自然不足以牟利，不過以此換取的高會員轉化率，其實是為了另一個場景而生，即用戶離店——這才是孩子王全渠道營銷的重頭戲。

經(jīng)濟學中把商品變現(xiàn)的環(huán)節(jié)稱為“驚險的一躍”，那么對于傳統(tǒng)零售企業(yè)的坐商模式而言，從用戶離店到再次進店的過程，則更像是“癡癡的守望”。

因為用戶一旦離開門店場景，企業(yè)對于用戶施加心智影響的能力急劇降低，只能期待用戶再次路過門店時被再次吸引進店。

此時，孩子王在用戶培育階段分發(fā)的“大禮包”正好開始發(fā)揮作用。

從APP端著手，孩子王大量使用了自動化營銷以及精準營銷技術，在合適的時間，向合適的用戶，提供合適的優(yōu)惠，通過促銷型內(nèi)容的分發(fā)，實現(xiàn)線上社群運營，以及線上直接成交復購。

從私域端著手，更多的是依靠導購使用個人向用戶推送教育型、服務型內(nèi)容，以此與用戶建立信任關系，從而產(chǎn)生足夠的用戶粘性，最終實現(xiàn)活動型內(nèi)容的分發(fā)，促使用戶回流門店。

至此，孩子王全渠道留存復購體系便完整地呈現(xiàn)出來，由引流、培育、成交、復購構成的鏈路，幫助孩子王成功實現(xiàn)了線上與線下場景的融合。

3. 一切皆可數(shù)字化

隨著數(shù)字化的普及，阿卡佳也順應時代潮流將數(shù)字化作為戰(zhàn)略之一。不過，或許是囿于日本消費線上化的步履緩慢，阿卡佳的數(shù)字化進程并沒有十分亮眼。

相比之下，孩子王則有點青出于藍而勝于藍的意思。孩子王100%自研自建的、領先國內(nèi)零售企業(yè)的數(shù)字中臺，使其對外實現(xiàn)了用戶數(shù)字化、對內(nèi)實現(xiàn)了員工數(shù)字化。

用戶數(shù)字化，即在服務過程中完成對用戶數(shù)據(jù)的采集，孩子王至今已建立400 個基礎用戶標簽和1000 個智能模型，形成了“千人千面”的服務方式，賦能精準營銷。

繼續(xù)以我的用戶體驗為例，注冊會員時，我選擇了“已孕”的狀態(tài)并填寫了預產(chǎn)期。一周后，孩子王APP便向我精準推送了寶寶的描述信息，以及目前懷孕階段家長應該了解的各種注意事項。

除了精準營銷，用戶數(shù)字化還通過將用戶分群，迅速鎖定目標群體，并進行精準地轉化。

一次典型的精準轉化Campaign案例：201x年4月底，孩子王通過篩選高產(chǎn)值高頻次的非黑金會員人群共 50.6w人，制定了“5月份轉化為黑金會員5w人，復購人數(shù)25w，復購率48.5%”的運營目標。

換句話說，這50.6w人是具有典型喂養(yǎng)需求的用戶，各門店拿到具體的用戶信息后，可以通過短信、電話、加等喚起方式定向轉化目標用戶。

員工數(shù)字化，其本質(zhì)是利用數(shù)字中臺賦能，把6000名線下導購升級為數(shù)字化內(nèi)容分發(fā)終端，全渠道持續(xù)觸達客戶，分發(fā)促銷內(nèi)容、教育內(nèi)容、活動內(nèi)容，打造“無界”運營模式，拉長Customer Journey，從而實現(xiàn)單客經(jīng)濟。

我們可以通過下圖，來了解孩子王的員工數(shù)字化具體是如何落地的。使用“人客合一”APP，育兒顧問將收到智能導購中心推送的大數(shù)據(jù)分析。與此同時，該APP還設有常見問題的話術庫、優(yōu)惠券分發(fā)系統(tǒng)、用戶數(shù)據(jù)查看、用戶歷史行為和育兒顧問行動建議等功能，讓育兒顧問不僅具備專業(yè)知識，還能查看用戶近期的交易數(shù)據(jù)。

舉個例子，某用戶剛購買了三罐奶粉，育兒顧問便可知用戶的寶寶目前處于哪個育齡階段；通過與用戶平時的聊天交互，給用戶做好類型標簽，下次與用戶溝通時能知己知彼；APP還會通過數(shù)據(jù)化分析，每天給育兒顧問提供客戶關系維護建議等。

借助這套強大的工具，每位員工可以管理多達350個會員，平均人效高達120萬元。

二、是站在前人的肩膀，還是重蹈阿卡佳敗局？

誠然，中國市場與日本市場在發(fā)展成熟程度和消費者規(guī)模等方面存在著不小的差異，因此，在借鑒“東洋師父”的基礎上，孩子王也有自己的“看家本領”。

1. 會員制加持下的單客經(jīng)濟

會員制，是孩子王寫在招股書里的經(jīng)營模式之一。而我們前面已經(jīng)提到過的單客經(jīng)濟，也是孩子王寫在招股書里的戰(zhàn)略，通俗來講，就是從單個客戶身上賺到更多的錢。

截至2019年末，孩子王付費會員數(shù)已超過70萬人，年化產(chǎn)值遠超非黑金會員。黑金會員與普通會員相比，滿半年的ARPU值增加6倍，滿半年的購物頻次是3.5倍，滿半年的訂單數(shù)是3.9倍，滿半年的客單價是1.4倍。

在強大的會員制攻勢下，孩子王APP用戶總數(shù)從2017年初的1154萬增長至2019年末的1700萬，MAU超150萬，全渠道會員3300萬，活躍會員1000萬，會員貢獻收入占公司全部母嬰商品銷售收入的98%以上。

增長黑盒所獲數(shù)據(jù)顯示，孩子王新增會員中，50%以上來自門店自然流量轉化。如此高的比例，不僅依靠門店本身的吸引力，也得益于依托門店設置的標準化營銷獲客流程。

首先，在每一個新店開業(yè)前，導購就已提前就位，鎖定距門店3-5公里范圍內(nèi)的各個社區(qū)和異業(yè)機構做會員拓展 ，利用預付定金膨脹的方式，在門店尚未開張時蓄到一批種子用戶。據(jù)統(tǒng)計，孩子王新開門店一般要提前蓄水6000名以上的會員。

其次，在蓄水Campaign的基礎上，門店的日常運營中，也會有KPI考核數(shù)據(jù)。例如，上海某核心商圈的孩子王門店，每月考核APP新增下載量為2500次，所有導購的企業(yè)新增好友數(shù)為2000個。這足以說明，總部對于門店引流任務的高度重視。

與此同時，利用門店的場地舉辦線下活動，指標則定在每年1000場。孩子王在門店中設置了“顧客直營部”，專職負責線下活動的策劃、運營。從10人的嬰兒爬爬賽，到千人規(guī)模的品牌推廣活動，再到專為新手媽媽舉辦的教育分享課程，活動的體量不一、形式各異，但都有一個共同的目標，即把門店打造成為社區(qū)化社交場景，持續(xù)占據(jù)用戶心智。

總體來說，依托數(shù)量龐大的線下超級門店，不僅可以做高端商品銷售，還可以做客戶服務，門店硬件方面設有孩子探索區(qū)、孩子時尚區(qū)、成長繽紛營等區(qū)域，軟件方面瞄準全年齡層的兒童專門舉辦活動、提供會員專屬服務，將會員制的優(yōu)勢發(fā)揮到最大，加強用戶粘性。

2. 阿卡佳的下坡路

回過頭來再來看“東洋師父”，這一路來也并非一帆風順。

自上世紀90年代開始，日本經(jīng)濟泡沫破裂，人均消費大大下滑，加之新生兒數(shù)量持續(xù)下降等不利因素，阿卡佳開始走下坡路，直至2007年以8000萬人民幣賤賣給7-11的母公司seven